2018年2月 7日 (水)

コーチング現場:人を変えるか、自分が変わるか

ある会社の入社3年くらいの若い社員Aさんから、声をかけられました。相談したいというのです。内容は、次のような話でした。

 

営業で移動の途中、優秀な営業マンで、プレイイングマネジャーでもある上司から「ある程度ターゲットをどこかに絞ったらほうがいいのではないか」とアドバイスされた。

 

Aさんも「そうやな、ターゲットを絞っていったらいいかっ」と考え、営業のターゲットリストを作った。調べていったら時間がかかり、会社での在席時間も長くなった。すると、上司が作業をのぞき込んで、「何やってんの。ある程度業者の分かるリストがあるのだから、それでざっと絞ったらターゲットの会社に話しに行けよ」と言ったという。

 

常々上司はその人に「お客様と会える時間を大切にしろ。いすに座ってて何が営業か」と言っていたそうです。とても仕事のできる上司で、そのAさんにとっては、憧れでもあり、一つの目標でした。

 

発言について、上司の真意は確かめていませんが、豊富な営業経験を基に、部下に効果的なターゲットの絞り方を示し、役に立つ情報を与えたと思っているかもしれません。

 

しかし、Aさんからすると、上司に示された方向で自分なりにトライし、その過程で疑問、発見、探求心が生まれてきて、つい、いいリストにしようと仕事に時間がかかってしまったのに、といった反発もあったようです。

 

いい情報を与えてもらった、というよりは、自分を否定された、といった感じのほうが強かったと言います。憧れ、ああなりたいと思っていた上司だけに、ショックは大きかったようです。

 

Aさんだけでなく、「何やってんの」と言った上司の気持ちも推し量ってみると、「お客様に会う時間を大切にしなさい」と日ごろから口を酸っぱくして言っていたのに、ずっと会社にいるそのAさんに、がっかりもし、イラだってもいたのではないでしょうか。

 

長年の営業経験から、リストを突き詰めても営業効果がそれほど期待できないとわかっていたので、時間がもったいないからと助言したのかもしれせん。上司のイラだち、がっかり、残念といった気持ちは、そのAさんに伝わっていたかもしれません。

 

こうした状況を踏まえた上で、その若手Aさんにコーチングをしました。

 

コーチ:今回の一連の動きの中で、Aさんと上司、両者が手に入れたい、ほしいと思ったものは何ですか?

 

Aさん:それは、「ターゲットを意識して営業する」ということです。上司のそうした発言に同意したからこそ、私は自分から進んで行動し始めたわけです。

 

コーチ:つまり、目指すゴールは共有できていたわけですね。次に、その共有した目的に向かって、Aさんはどう行動しましたか?

 

Aさん:自分でやり方を考え、実際にリスト作りを進める中で新たな課題を発見、それも考慮しつつリスト完成を目指しました。

 

コーチ:それに対して、上司からの評価はどうでしたか?

 

Aさん:「いいことをした」と言われると思ったら、「何やってんの」でした。

 

コーチ:Aさんの取り組みは報われましたか?

 

Aさん:答えは「ノー」です。報われません。

 

コーチ:上司としては、うまく営業できるようアドバイスしたにすぎないかもしれませんが、Aさんは「自分を否定された」と感じたのですね。

 

上司とAさんには気持ちのズレが生まれ、Aさんも上司も注いだ努力が報われないことになってしまったのでしょう。

 

Aさん、もう一回同じプロセスがあるとしたら、あなたは何を改善します?

 

上司に、対応を改めてもらうのも一案ですが、他人である上司を変えようとするのは余り効果的とは思えません。ここはひとまず、あなたができることから考えてみましょう。

 

Aさん:ターゲットのリストを作って、課題を発見すると、面白くなって自分の興味のまま突っ込んでいった気がします。ここで思い返して、リスト作業にブレーキをかけるべきだったかもしれません。

 

コーチ:では、これから、どうしたらいいと思いますか?

 

Aさん:日ごろから、上司の指示の出し方が明確ではない感じがします。話の一つかと思ったら指示だったり、指示かと思って行動したら指示でなかったり、といったことが何回かありました。

 

これからは、あいまいだと感じたら、自分から、「今のお話、こうしたいのですが」と相談してみます。

 

指示を受けて取り組んでいる最中、当初予想しなかったことが起きた場合は「今こんな状況ですが、こうしようと思うのですが・・・」と上司に相談します。

 

コーチ:上司への相談、途中連絡、報告によって、物事がうまくいくようになったら、あなたも満足、上司も満足でしょうね。

 

上司に、言い方を変えてください、とお願いすることも一つの糸口ですが、あなた自身の上司への接し方を工夫して、あなたが成長していくことも大切な道だと思います。成長した分、あなたにとって財産になるのですが、あなたはどちらを選びますか?

 

Aさん:自分を変える道を選びます。

 

 

今回のコーチングは、若いAさんからの相談がきっかけだったので、部下の立場からの目線ですが、上司は上司でいろいろな工夫ができそうです。

 

上司は、経験が豊富で立場も上ですから、つい部下に命令し、思いのまま部下を変えようとしがちです。しかし、今回のAさんのコーチングでは、人は、他人を変えるよりも自分を変えることで、より簡単によりよい成果を手に入れることできそうです。

 

上司は上司としての、指示の出し方、ものの言い方、声かけや確認のタイミング。そういったことを一つ一つ工夫することで、部下を変えなくても、部下が自然に創造性を発揮し、スキルアップし、成長するようになります。

 

上司は上司として、自分の改善点を自分で発見して、部下との共通目的のスムーズな達成に向けて邁進(まいしん)していきたいものです。

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2017年4月 5日 (水)

求める姿が見えたら人は気づく

販売員をしているA君は几帳面できれい好き。さわやかな青年です。しかしちょっと思い込みが強く、自分のオススメ品をお客さまが選んでくださればとてもいい笑顔なのですが、オススメでもない品物を手に取られるとつい口をはさんだり、グチったりすることもありました。

 

普段非常に好印象なだけに、時折見せるそうした態度は、社長も気がかりでした。地域の専門店として高い信頼を得てきたお店なので、何度もA君に注意しました。しかし言われてしばらくは、どのお客さまにも懇切に対応するのですが、やがて元のA君に戻ってしまいます。

 

どうしたらいいか。一方的に注意を与えてきた社長は、A君への関わり方を変えました。まずA君の話に耳を傾けました。面談のとき、社長は1枚のシートを何度も見つめました。まるでお守りでした。

 

シートには「R(Relation・関係づくり)・W(Want・願望)・D(Do・行動)・E(Evaluation・自己評価)・P(Plan・計画)・Commitment・決断)」という文字がカラフルに印刷されていました。

 

A君との関わりはシートに即して、こんな具合に進んでいきました。

R…日ごろからのA君とのよりよい人間関係づくりを心掛け、気づいたことをきちんと認める。

 

W…A君がこの店で実現したい「自分自身の理想的な姿」とは何かを聴く。社長がこの店で目指していることについて、A君が具体的にイメージできる形で説明する。

 

D…A君は、自分の願望と会社の願いを実現するために何をしているか、何をしていないかを自己分析する。他人の行動や環境を言い訳にせず、事実だけを抽出する。行動の意味付けはしない。

 

E…Dで見つめた「会社の願い」と「自分の願望」の間に実際どういうギャップがあるか。社長が指摘するのでなく、A君自身が自分で見つける。その際、A君は、自分自身の願望が現実的か、達成可能か、今の考え方は役に立つか、現状がよくなると自分は何を得ることができるのか考え、気づいたことを社長に説明する。

 

P…自分の願望と現実とのギャップ、会社の願いとのギャップを埋めるために、A君はどう具体的に行動するか自分でプランを作る。「すること」を中心にした肯定的表現でまとめ、「やめる」ことは書かない。自分でコントロールできる事・自分の行動を中心に、結果よりも経過を大切にする。

 

C…行動計画に掲げた事柄をA君が実行動で示す。行動によって起こるメリットとデメリットをよく理解した上で行動への決意を社長に告げる。

 

社長は、ビジネスの先輩としてこれまでA君に言っていた「こうしたらいい」「ああしたらどう」というアドバイスはせず、自分が社長としてどういう想いで店を経営しているか、「商品との最適最高の出会いをあなたに!」をなぜモットーにしているか、自分の理想を静かに話しました。

 

面談を重ねることで、A君は、自分がどういうふうに生きたいか、心の底にあったイメージに気づき、その「なりたい自分」を目標として、自分のオススメ品をさまざまな角度から検討し直すことを始めました。オススメ品のバリエーションは増え、たくさんのお客さまにA君オススメでお客様もお好みのお品をお買い求めいただけるようになりました。

 

A君がいつも笑顔なことは言うまでもありません。

思い込みの強かったA君が、なぜここまで変われたのでしょうか。

 

社長がA君への対応を変えたことで、A君は「本当になりたい自分」に気がつき、なろうとしたのです。

 

部下を育てなければ、部下を変化させなければ思い込んで、必死に部下をコントロールしようとしていた社長が、人はなぜ動くのかを説明した選択理論心理学に基づいて工夫し、A君の心の自然な働きに寄り添っていったから、A君は自分から進んで変わっていったのです。そこには強制のかけらも、コントロールの気配も感じられません。

 

権威や力によるコントロールは、パワハラやいじめを例に引くまでもなく、会社、団体、学校の茶判事です。多くの人が、強いストレスの中でつらい時間を過ごしています。

 

しかし、社長と従業員の双方がまったくストレスを感じることなく、自発的な選択(チョイス)を重ねることだけで、組織やグループに活性化のエネルギーを引き出す手法があるのです。




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2015年9月18日 (金)

理念=利益 利益は私たちのプライド

ビジネスは価値と価値の交換です。私たちが提供する価値と、お客様の価値(数値化したお金)を交換しているわけです。

そこから、人様が手伝ってくださった分を除いたら、私たちが純粋に作りだした価値になります。

私たちがつくり出した価値の数値化が利益だから、利益は私たちのプライドです。誇りなんです。だから、上げなきゃダメなんです。 

これが、理念から見た利益を上げなければならない理由です。徹底的に理念と利益が重なったときに、初めて様々な手法が価値あるものになるわけです。 

理念と数字が一緒だとしたら、売り上げは? お客様の喜びの量です。じゃあ、利益はどうやって出るのか? 

 ちょっと図式にして、

私たちが創る価値(利益)=お客様の感謝の量(売上)-私たちの感謝の量(支払い)
 

売上 =お客様の喜びの量 

売り上げは、まだ利益じゃない。売り上げから、この売り上げが上がるための経費を引く。経費には、仕入れとか、販売管理費といわれる事務所経費とかお支払いするものが入ってきます。 

では、売り上げがお客様の喜びの量、感謝の量だとしたら、経費はなんと呼んだらいいでしょう? 経費は、私たちの感謝の量でなければならない、のです。

経費=私たちの感謝の量

私たちがお客様に喜んでもらいたい、と思うことを手伝ってくださっていて、一部を受け持ってくださっているわけですから、私たちは感謝して支払わなきゃだめなんです。「ありがとおぉっ!」て。

逆に言ったら、「ありがとおぉっ!」と思ってお支払いできるところと付き合いたい。「んもう…」とか言いながら払うのは、不誠実だと思います。

そうして、お客様の喜びの量から、その喜びをつくるために私たちを手伝ってくださった皆さんに「ありがとおぉっ!」て感謝の量を支払って、残りが利益になるわけです。

では、この利益はどう言葉を置き換えたらいいでしょう?これが私たちがつくりだした価値なんです。

利益=私たちがつくり出した価値

収入の総量から、人が手伝ってくれた分を引いたら、そこが私たちがつくり出した喜びの量なんですよ。

私たちがつくり出した価値 = お客様の喜びの量 - 私たちの感謝の量

となるわけです。

だからこそ、営業は自分たちの価値を高めるために、たくさんのお客様にアプローチして、少しでも多くお客様にチャンスを提供しましょう。私たちの製品やサービスを通して、少しでも多く課題解決をしていただきたいという思いを形にしましょう、となるのです。

その想いがあったら、「一軒でも多く伝えてあげよう」と思うし、同じ伝えるなら、より効率的に効果的にたくさんの人に伝えて上げたい、と考えます。

営業できる時間が成果につながるように、お客様と会えない時間にしっかり営業の準備をしておこう、ということになっていくのです。

このように、目的やありたい姿をイメージすることで日々の行動を具体的に組み立てることができます。

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2015年5月11日 (月)

仕事は「エンターテインメント」

仕事は「エンターテインメント」だと思う。エンターテインメントには、おもてなしという意味もあるのだそうだ。

 

最高のものを目指して一瞬一瞬のステージに最善を尽くし、舞台と観客が一体となったとき「感じる」最高の充実感。ある方向へ向かっていく一体感の中で醸成されていく「楽しさ」「カタルシス」「精神の高揚」。

 

 しなければならない、という義務感ではなく、楽しくて体が動いてしまう。それがエンターテインメントだ。

 

そのエンターテインメントとしての仕事の姿を、幼稚園の先生方の年度報告会で感じた。「教育はエンターテインメントだ」ということを、幼稚園の先生たちが示してくれた。

 

幼稚園の幼い子どもを教える先生たちが、一年間、一生懸命教育に打ち込んだ。互いに話し合って、最善最高を求めた。仲間が一つになって工夫に工夫を凝らした。子どもに、先生の一生懸命が伝わっていった。

 

苦労もあった。しかし、先生たちは、「最大に楽しんだのは自分です」と晴れやかな表情で話した。

 

ここでは、仕事はもう誰かのための仕事ではない。

 

子どもたちに最善最高の【おもてなし】をした先生たちが、最高最大の【おもてなし】を受けていたと感じている。楽しんでいる。喜びを感じている。この楽しくうれしい感じこそ、エンターテインメント。

 

オートメーション装置などのメーカー「オムロン」の創業者・立石一真さんは「最も人を幸せにする人が最もよく自分を幸せにする」と言った。子どもを幸せにしようとした先生たちが、一番幸せになった。

 

幸せを感じて働く先生は、幸せのオーラで子どもたちを包んでいく。オーラは子どもたちから親へ、家庭へ、地域へ伝わる。幼稚園への入園希望者数が、定員を超えるようなことが起こっている。

 

「幸せな人は周りを幸せにする」という。

 

エンターテインメントとして仕事にあたる先生の周りで、子どもは園を楽しく感じ、楽しさの中ではつらつといろいろなことを覚えていく。

 

エンターテインメントとは楽しさが感じられること。

幼稚園だけではない。仕事は、どこでもいつでもエンターテインメントに変身する。

 

会社のために【がんばる】のでなく、自分のために仕事を【楽しむ】人が、周りを幸せにして、会社も輝かせる。

 

仕事も人生も、すばらしいエンターテインメントだ。エンターテインメントなあり方から、「人も組織も幸せ」が生まれ、育って、大きな実を結ぶのではないかと思う。


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2014年9月25日 (木)

コーチング:どうせやっても無駄という部下に

マネジメントにおいて、想いを伝える会話は技術で、トレーニングすれば向上します。
もちろん、前提に、良好な人間関係や、思いやりなしに、技術だけでは決してうまくいかないのは当然のことです。
 
ともに働いて幸せになるには?、どうしたらお互いを尊重しながらうまくいくの?
押しつけでない気づきを生むには?
想いがあっての技術です。
 
ケースバイケース、パーソンバイパーソンで、これが正解というわけでなく、ほんの一例です。
 
上司:こういうことをやらないか!
 
部下:どうせやってもうまくいかないでしょう。
 
上司:そうか、どうせやっても無駄というわけか・・・。
   もし仮にうまくいくとしたらどう思う?
 
部下:それはいいことじゃないですか?
 
上司:どういう点が?
 
部下:それは業務もスムーズに行くだろうし、何より新しいアイデアも出やすく
なるのではないですか?
 
上司:そうか、じゃあ、うまくいくなら取組む価値があるということだね。
 
部下:そうですね。
 
上司:それなら、まずはどうしたらうまくいくかを一緒に考えてくれないか?
    それでダメそうなら他の方法を考えよう。
 
期待通りでなくても、一歩前進すれば、次が見えることもあるよね。

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2014年6月15日 (日)

朝礼を受け入れてくれない

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メルマガ人と組織を幸せに-「理念と数字は対立しない」6月17日(月)正午配信予定

http://www.mag2.com/m/0000072907.html

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先日、朝礼フェスティバルなるものに行ってきました。

6社の会社が舞台の上で、日ごろの朝礼を披露するというものでした。
「朝礼で業績が上がる」ということを普及しようという想いがあるようです。

舞台では、どこも規律正しく、元気がいいという共通項がありました。 
そしてインタビューのコメントの共通項は、一体感が増したということでした。

その中で、ある社長、「朝礼をしたいと言って、非常な抵抗を受けたA君です。朝礼をするなら会社を辞めるとまで言いました」と紹介されました。
そのA君が業務多忙な中、わざわざ会場に足を運び舞台の上で朝礼を披露しているのです。

辞めるとまで言ったA君の今の心境は?
「正直、今もやらされ感がなくはないですが・・・でもそれで社長がニコニコしてくれるなら、それもいいかな、と思うようになりました」と。

社長との間でどんなコミュニケーションが積み重ねられたのか?根気よく関わられた社長の姿が目に浮かびます。

信頼感がない関係で、A君のこのような言葉は出てこないからです。

さて、別のO社長からの相談。朝礼を実施して業績を上げたいが、一部の人から強い抵抗にあっている。朝礼のメリットや気持ちいいことを一生懸命伝えている。根気よく言うしかないのか・・・。

私:言い続けてどんな成果がありましたか?

社長:うんざりした顔をされてる・・・

私:このまま言い続ければ効果はありそうですか?

社長:うーん、でも言い続けるしかないやろう・・・

私:その社員との人間関係はよくなりそうですか?

社長:余りよくはならないな・・・

私:少なくとも言われている瞬間は、うんざりなんですよね。
  つまりもう耳を傾けたくない気持ちかも。

  提案です。 もう言うのはやめましょう!

社長:言わんかったら、朝礼してくれるというのか?!

私:替わりに耳を傾けてみてはどうですか?

ということで、具体的な会話のロールプレイをして別れましたが、取り組まれた結果を聞いて、次のステップに進まれることを楽しみにしています^^
社長が浸透させたいと思っていること、わからせようわからせようと関わると、時として受けては「押しつけ」と感じることも。

だれでも、人の考えは押し付けられたくはないものですよね。

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2013年12月 3日 (火)

人は幸せになる義務がある

[人は幸せになる義務があるなぜなら、不幸な人は他人を不幸にする」

師と尊敬する選択理論心理学の故柿谷寿美江先生のお言葉です。

「幸せになる権利」は聞いたことがありましたが、「幸せになる義務」とは初めて聞きました。結構インパクトがありました。「義務」ってちょっと堅苦しい感じですが、「幸せの義務」っていうのはなんだかいいなぁ~。

まず自分が幸せになることを考えよう。(もちろん利他の心のない「自分だけが幸せ」は自分の幸せではありません)みんなが自分の幸せに責任をもてば、世界が幸せになるはず。

今夜は京都サンガの納会に参加しました。

「昨日、対戦相手の負傷選手に罵声を浴びせたサポーターがいたことは悲しい」というメッセージがありました。(もちろん納会の参加にはそんな人はいません)

満たされない人は周囲の人を傷つけたり不幸にします。
いつも自分が幸せでいる努力をしないと、人に刃を向けてしまうかもしれません。
過去は変えられないというけれど、今を幸せにしたら、辛い過去も見方が変わります。

幸せは、なるものではなくて、いつでも幸せを選べるものではないだろうか。

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2013年10月28日 (月)

会議を変えれば成果が変わる-会議ファシリテーションの現場から

会議に関する相談はよく受けます。やっぱり現場を見ないと適切なアドバイスは難しいこともありますが、やっぱりコツというか、法則はあります。

 会議の目的は何か?実は意外とあいまいなことが多いです。

 お話をお聞きしていて、喧々諤々というか、話し合いが盛り上がる、ことが目
的のような印象を持つときさえあります。

 その人は、ある目的を達成する方法として、話し合いが盛り上がることが要素
であると考えておられるわけですが、では、話し合いが盛り上がったからといっ
て必ずしも目的が果たせているとも限らないことはよくあります。

 会議の目的も色々あると思うのですが、私は「会議の後、行動が変わる」とい
うのは必須要素で、会議の後、どのように変化したいのか、ということを考えれ
ば、より適切な会議の目的が設定できるのです。

 参加者にとって、大切な時間を投資して、何が得られたら価値があるのか?と
いうことです。

 まずは、この会議の目的は何なのか?を確認共有しなければなりません。
 目的によっては、必ずしも今までの形体、進め方がベストとは限りません。

 たとえば、円卓で一人一人が発言する。そもそもその形が発言しにくいという
こともよくあります。

 トップは、参加者全員によく考えてもらいたいし、発言してもらいたい。

 一方でメンバーはというと、もちろん考えている、けれど整理がつかない、あ
るいは発表に値するか?また、発表して評価されたり、さらには批判されたり叱
られたりする可能性を感じていたり、変なこと言えないと慎重になってしまった
りします。

 「どんな意見でもいいから」と言いつつ、期待から外れた意見が出たら「ちゃ
んと考えろ!!」というような場面はありがちです。

 2~3名で話し合ってもらって、グループ毎に意見を発表してもらう、という
方法は安心感につながります。2~3名くらいにすることで、正式な意見でなく
準備という印象が、思考のプロセスを会話することが許され意見交換しやすくな
ります。クローズドな環境(あるいは気になる上司がいない環境)の中で、安心して話しやすくなり
ます。

 また、発表においても2~3名の意見として発表することで、個人攻撃的な不
安を回避できます。

 比較的短い時間で多くの意見を出せることが多く、それをきっかけに話しやす
い場ができて、話し合いが盛り上がることもよくあります。

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2013年7月11日 (木)

YESマンって・・・

私は、中小企業の組織強化のお手伝いをするときに、社長の「YESマン」になるように心がけています。

YESマンって、たいていは余りよくないような印象で使われていると思うのですが、もちろんここでいう「YESマン」は、何でもかんでも無条件にYESということではありません。

「YESマン」って何でしょう?
少し発想を変えて、経営者は「YESマン」をつくることを考えてみる。

特に、上司が間違っていると思ったらちゃんと言うことが必要だと思っている意欲の高いリーダーこそ、一度YESマンになることを考えてみてほしい。

上司の言うことを評論する前に、「YESという」ことを前提に耳を傾ければ、
「上司はなぜそいうことを言うのか?」「どうしたらそれが実現できるのか?」という思考のサイクルが回ります。

「おかしくないか?」と思った時に、反論・批判をする前に、理解するための質問が出るでしょう。

それでもおかしいと思った時に、「この点はどう解決したらいいのか?」と相談して一緒に考えられるでしょう。

そんな部下の投げかけなら、上司が間違った時には上司も素直に耳を傾けてくれるようになります。

そんな部下をつくるためにはどうしたらいいのでしょうか?

そもそものビジョン、どこに向かっているのか、そして私たちはどうなるのか?
この前提の共有とそこに互いが努力するという合意が必要です。

ビジョンを共有し、組織がビジョン実現のために何をすればいいのか?
自分と組織、社会の幸せをどう実現するのか?それを描くビジョン。
様々なビジョンをマッピングしていく、ビジョンマップをつくる。

そしてそれをどのように実現していくのか?
全てが、求めるビジョンから逆算して、「どうしたらできるか?」という組織の発想習慣と、
報われる努力になる工夫と創造性、つまり「ビジョナリーシップ」が必要なのです。

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2013年5月22日 (水)

物心両面の豊かな組織づくり

最近の私、とってもありがたいことは、
本気で、従業員さんたちが「物心両面の幸せ」を得られるような組織をつくりた
い、と考えておられる経営者との出会いがあり、成果を上げていただけること
です。

組織がしっかりと利益を上げながら、そのプロセスにおいて働く人が物心両面の
幸せを得られる組織。選択理論心理学、ストレス解放学と出合ったのをきっかけに、大切な出合いがいくつかありました。

その中で、全てのベースとなる言葉と出合った。その言葉がドイツの
心理学者カール・ビューラーがいう「機能快」でした。

私たちの機能は「使われる」ことを望んでいる。
その機能が最大限に使われるとき脳は「快感」を感じる。 人は快感を求めて行
動する。

人に喜んでもらったらうれしい、とDNAに組み込まれている。
世のため、人のため、お客様、組織のために自分を十分に発揮できたら快感で、
やりがい。
だれかに喜びを提供した証が利益。

機能快が機能する組織をつくること。
人と組織の物心両面の豊かさを求めて機能快のサイクルをセットすればいいのだ。

ではそれをどのように実現するのか。

「モチベーション・ブランディング」と名づけた手法が、一つのこたえであると確
信します。

ブランドとは、お客様にどのように喜んでもらえるのか。
「こんなふうにお客様に喜んでもらおう!」が、組織の共有されたモチベーショ
ンになっている。
その取り組みを通して、関わる人全てが幸せになっている、そんなビジョンマッ
プを持って、みんながビジョンに向かって、機能快を発揮するビジョナリーシッ
プ(全てがビジョン実現に向かう組織の意識と仕組み)。

1.まず機能快を目指そうと、共有するところから始まる。
2.どんなふうに誰かの役に立って、どうなりたいのか。(理念・ビジョンの共
有)
3.戦略・戦術創造と実践の中で、機能快の仕組みを構築する

人が機能快に目覚めたときに、これほどの力を発揮するのかと驚かされる。
集団としての機能快は、相乗効果となり、果てしない可能性を生み出していく。

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