2015年5月11日 (月)

仕事は「エンターテインメント」

仕事は「エンターテインメント」だと思う。エンターテインメントには、おもてなしという意味もあるのだそうだ。

 

最高のものを目指して一瞬一瞬のステージに最善を尽くし、舞台と観客が一体となったとき「感じる」最高の充実感。ある方向へ向かっていく一体感の中で醸成されていく「楽しさ」「カタルシス」「精神の高揚」。

 

 しなければならない、という義務感ではなく、楽しくて体が動いてしまう。それがエンターテインメントだ。

 

そのエンターテインメントとしての仕事の姿を、幼稚園の先生方の年度報告会で感じた。「教育はエンターテインメントだ」ということを、幼稚園の先生たちが示してくれた。

 

幼稚園の幼い子どもを教える先生たちが、一年間、一生懸命教育に打ち込んだ。互いに話し合って、最善最高を求めた。仲間が一つになって工夫に工夫を凝らした。子どもに、先生の一生懸命が伝わっていった。

 

苦労もあった。しかし、先生たちは、「最大に楽しんだのは自分です」と晴れやかな表情で話した。

 

ここでは、仕事はもう誰かのための仕事ではない。

 

子どもたちに最善最高の【おもてなし】をした先生たちが、最高最大の【おもてなし】を受けていたと感じている。楽しんでいる。喜びを感じている。この楽しくうれしい感じこそ、エンターテインメント。

 

オートメーション装置などのメーカー「オムロン」の創業者・立石一真さんは「最も人を幸せにする人が最もよく自分を幸せにする」と言った。子どもを幸せにしようとした先生たちが、一番幸せになった。

 

幸せを感じて働く先生は、幸せのオーラで子どもたちを包んでいく。オーラは子どもたちから親へ、家庭へ、地域へ伝わる。幼稚園への入園希望者数が、定員を超えるようなことが起こっている。

 

「幸せな人は周りを幸せにする」という。

 

エンターテインメントとして仕事にあたる先生の周りで、子どもは園を楽しく感じ、楽しさの中ではつらつといろいろなことを覚えていく。

 

エンターテインメントとは楽しさが感じられること。

幼稚園だけではない。仕事は、どこでもいつでもエンターテインメントに変身する。

 

会社のために【がんばる】のでなく、自分のために仕事を【楽しむ】人が、周りを幸せにして、会社も輝かせる。

 

仕事も人生も、すばらしいエンターテインメントだ。エンターテインメントなあり方から、「人も組織も幸せ」が生まれ、育って、大きな実を結ぶのではないかと思う。


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2013年12月 3日 (火)

人は幸せになる義務がある

[人は幸せになる義務があるなぜなら、不幸な人は他人を不幸にする」

師と尊敬する選択理論心理学の故柿谷寿美江先生のお言葉です。

「幸せになる権利」は聞いたことがありましたが、「幸せになる義務」とは初めて聞きました。結構インパクトがありました。「義務」ってちょっと堅苦しい感じですが、「幸せの義務」っていうのはなんだかいいなぁ~。

まず自分が幸せになることを考えよう。(もちろん利他の心のない「自分だけが幸せ」は自分の幸せではありません)みんなが自分の幸せに責任をもてば、世界が幸せになるはず。

今夜は京都サンガの納会に参加しました。

「昨日、対戦相手の負傷選手に罵声を浴びせたサポーターがいたことは悲しい」というメッセージがありました。(もちろん納会の参加にはそんな人はいません)

満たされない人は周囲の人を傷つけたり不幸にします。
いつも自分が幸せでいる努力をしないと、人に刃を向けてしまうかもしれません。
過去は変えられないというけれど、今を幸せにしたら、辛い過去も見方が変わります。

幸せは、なるものではなくて、いつでも幸せを選べるものではないだろうか。

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2013年10月28日 (月)

会議を変えれば成果が変わる-会議ファシリテーションの現場から

会議に関する相談はよく受けます。やっぱり現場を見ないと適切なアドバイスは難しいこともありますが、やっぱりコツというか、法則はあります。

 会議の目的は何か?実は意外とあいまいなことが多いです。

 お話をお聞きしていて、喧々諤々というか、話し合いが盛り上がる、ことが目
的のような印象を持つときさえあります。

 その人は、ある目的を達成する方法として、話し合いが盛り上がることが要素
であると考えておられるわけですが、では、話し合いが盛り上がったからといっ
て必ずしも目的が果たせているとも限らないことはよくあります。

 会議の目的も色々あると思うのですが、私は「会議の後、行動が変わる」とい
うのは必須要素で、会議の後、どのように変化したいのか、ということを考えれ
ば、より適切な会議の目的が設定できるのです。

 参加者にとって、大切な時間を投資して、何が得られたら価値があるのか?と
いうことです。

 まずは、この会議の目的は何なのか?を確認共有しなければなりません。
 目的によっては、必ずしも今までの形体、進め方がベストとは限りません。

 たとえば、円卓で一人一人が発言する。そもそもその形が発言しにくいという
こともよくあります。

 トップは、参加者全員によく考えてもらいたいし、発言してもらいたい。

 一方でメンバーはというと、もちろん考えている、けれど整理がつかない、あ
るいは発表に値するか?また、発表して評価されたり、さらには批判されたり叱
られたりする可能性を感じていたり、変なこと言えないと慎重になってしまった
りします。

 「どんな意見でもいいから」と言いつつ、期待から外れた意見が出たら「ちゃ
んと考えろ!!」というような場面はありがちです。

 2~3名で話し合ってもらって、グループ毎に意見を発表してもらう、という
方法は安心感につながります。2~3名くらいにすることで、正式な意見でなく
準備という印象が、思考のプロセスを会話することが許され意見交換しやすくな
ります。クローズドな環境(あるいは気になる上司がいない環境)の中で、安心して話しやすくなり
ます。

 また、発表においても2~3名の意見として発表することで、個人攻撃的な不
安を回避できます。

 比較的短い時間で多くの意見を出せることが多く、それをきっかけに話しやす
い場ができて、話し合いが盛り上がることもよくあります。

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2013年7月11日 (木)

YESマンって・・・

私は、中小企業の組織強化のお手伝いをするときに、社長の「YESマン」になるように心がけています。

YESマンって、たいていは余りよくないような印象で使われていると思うのですが、もちろんここでいう「YESマン」は、何でもかんでも無条件にYESということではありません。

「YESマン」って何でしょう?
少し発想を変えて、経営者は「YESマン」をつくることを考えてみる。

特に、上司が間違っていると思ったらちゃんと言うことが必要だと思っている意欲の高いリーダーこそ、一度YESマンになることを考えてみてほしい。

上司の言うことを評論する前に、「YESという」ことを前提に耳を傾ければ、
「上司はなぜそいうことを言うのか?」「どうしたらそれが実現できるのか?」という思考のサイクルが回ります。

「おかしくないか?」と思った時に、反論・批判をする前に、理解するための質問が出るでしょう。

それでもおかしいと思った時に、「この点はどう解決したらいいのか?」と相談して一緒に考えられるでしょう。

そんな部下の投げかけなら、上司が間違った時には上司も素直に耳を傾けてくれるようになります。

そんな部下をつくるためにはどうしたらいいのでしょうか?

そもそものビジョン、どこに向かっているのか、そして私たちはどうなるのか?
この前提の共有とそこに互いが努力するという合意が必要です。

ビジョンを共有し、組織がビジョン実現のために何をすればいいのか?
自分と組織、社会の幸せをどう実現するのか?それを描くビジョン。
様々なビジョンをマッピングしていく、ビジョンマップをつくる。

そしてそれをどのように実現していくのか?
全てが、求めるビジョンから逆算して、「どうしたらできるか?」という組織の発想習慣と、
報われる努力になる工夫と創造性、つまり「ビジョナリーシップ」が必要なのです。

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2013年5月22日 (水)

物心両面の豊かな組織づくり

最近の私、とってもありがたいことは、
本気で、従業員さんたちが「物心両面の幸せ」を得られるような組織をつくりた
い、と考えておられる経営者との出会いがあり、成果を上げていただけること
です。

組織がしっかりと利益を上げながら、そのプロセスにおいて働く人が物心両面の
幸せを得られる組織。選択理論心理学、ストレス解放学と出合ったのをきっかけに、大切な出合いがいくつかありました。

その中で、全てのベースとなる言葉と出合った。その言葉がドイツの
心理学者カール・ビューラーがいう「機能快」でした。

私たちの機能は「使われる」ことを望んでいる。
その機能が最大限に使われるとき脳は「快感」を感じる。 人は快感を求めて行
動する。

人に喜んでもらったらうれしい、とDNAに組み込まれている。
世のため、人のため、お客様、組織のために自分を十分に発揮できたら快感で、
やりがい。
だれかに喜びを提供した証が利益。

機能快が機能する組織をつくること。
人と組織の物心両面の豊かさを求めて機能快のサイクルをセットすればいいのだ。

ではそれをどのように実現するのか。

「モチベーション・ブランディング」と名づけた手法が、一つのこたえであると確
信します。

ブランドとは、お客様にどのように喜んでもらえるのか。
「こんなふうにお客様に喜んでもらおう!」が、組織の共有されたモチベーショ
ンになっている。
その取り組みを通して、関わる人全てが幸せになっている、そんなビジョンマッ
プを持って、みんながビジョンに向かって、機能快を発揮するビジョナリーシッ
プ(全てがビジョン実現に向かう組織の意識と仕組み)。

1.まず機能快を目指そうと、共有するところから始まる。
2.どんなふうに誰かの役に立って、どうなりたいのか。(理念・ビジョンの共
有)
3.戦略・戦術創造と実践の中で、機能快の仕組みを構築する

人が機能快に目覚めたときに、これほどの力を発揮するのかと驚かされる。
集団としての機能快は、相乗効果となり、果てしない可能性を生み出していく。

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2013年3月16日 (土)

業績アップの近道

業績アップに近道はない、とよくいわれるけれど、

けれど、結果として近道やったなあ・・・と学習することってなかったでしょうか?

私はいっぱいあります。

人の話を聞いたり、本を読んだり、「ええ、方法や~」とやり方まねてもなかなかそのようにはいきません。

けれだ、何かそのベースにあるものというか、背景というか、意図というか、何といえばいいのかわからないのだけど、本質的な何かがマッチしていると、やってみると「ああ、こういうことか~」と結果も出る。

組織変革のプロジェクトに入り、多くのトップは初めは、まどろっこしい感じを持たれるようなんだけど、1,2ヶ月して、色々な要素があるところまで達すると、「おお!」というような結果が見える。

そしてその状況って、取り組んでいるみんな気分がいい、機能快状態なので、また繰り返しトライされていく。

結局はそのほうが近道やったなあと思うのです。

結果が出る組織の共通項は、トップが従業員のことを本当に大切に思っているなあと思う。同時に現実との狭間で悩んでおられる。想いが報われるサイクルが入ると変化していくのよね~。

本当に想いの温かい経営者との出会いに感謝です。

もうみんな十分にがんばっているのだから、これ以上がんばることを考えるより、頑張りが報われる、そんなサイクル環境をつくりたいよなぁ。

機能快組織をつくろう!!

※機能快:脳は使われたがっている。人は能力を発揮すると脳が快感を感じ、また快感を求めて行動する。(ドイツのカール ビューラー)

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2012年10月13日 (土)

怒りの感情をコントロール

一言で言うと、その感情は、本当に欲しい状態をつくり出すのに役に立つのか?
ということです。

 最近の私の独り言は、「これを言っても(やっても)誰も幸せにはならへんな」
そして、何をしたら自分を幸せにできるか?と考えることです。
もちろん、自分の幸せの中には、自分だけよければいいということではなく、周
囲の人ともよりよくです。

1.まず、「気分よく生きる」と決めること。

 これを本気で決めないとダメです。一般論的にそりゃあそっちのほうがいい、
とか、できたらいいなぁではダメなのです。「決める」ことです。

 もちろん、どのように決めるかは人それぞれで、「いつも笑顔」「怒らない」
「幸せになる」などなど。選ぶ言葉によって難易度があるのですが、それはまた
別の機会に触れるとして、大事なのは「本気で」思える、願える、自分への合図
になることです。

2.決めてもついついやってしまいます。

 怒りというのは、ものすごく大雑把にいえば「違和感」の一種、誰でも怒りは
感じるものです。問題は、感じた次、次なのですよね。

 怒りを感じたことが問題なのではなく、感じたことをどのように伝えて、本当
に自分のほしいものを手に入れるかなのです。

 怒りを感じた、そしてどうするか?ここに工夫の余地があるのです。
 まずは「あ、今、私怒ってる」と自分を観察できるようになりましょう。今の
感情を受け入れなければ、次を選ぶことができません。

 「怒ってる?」「怒ってへんわ!!!」って、怒ってるし・・・。怒っていないとい
う人に、「怒らないで」と言っても無駄な話です。

つづく

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感情のコントロール

私は、組織変革のプロジェクトを進める中で、経営陣コーチングの他、管理職、
営業の研修を主に担当させていただきます。

その中で、よく「感情のコントロール」が話題になります。管理職なら「イライ
ラや怒り」、営業なら「モチベーションダウン」が話題になります。

私自身、かつては超短気。短気な人を瞬間湯沸かし器と比喩しますが、私の場合
はボタン押さなくても、常に湯気が出てると笑われるほど(笑えません-ヘ-!)

そんな私が、久しぶりにお会いした方から「丸くなった、丸くなった」と言って
いただきます。

経営、マネジメントしていく中で、本当にたくさんの失敗と挫折を経験して、あ
れやこれやと、工夫をするのですが、本当に感情のコントロールは難しいです。
私は本当に劣等性で、わかっていてもついつい・・・。そしていつも反省、かの村
崎次郎君状態、それでも必ず取り組む甲斐はあります。

間違いなく言えるのは、「気分よく生きよう」と決めた時から「景色が変わる」
ということです。

つづく

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2012年7月18日 (水)

リーダーの「情と理」は「絆と仕組み」

リーダーは、「情と理」の二面両極端をあわせもつことが肝心である
「些とも私を挟みては済まぬもの也」と。

私は日ごろ経営に関わることをお聞かせいただける機会が多い。
岡目八目とは本当によく言ったもので、私の仕事は「岡目八目のプロ」の要素が
求められる仕事だと思っています。

その岡目八目視点から、
経営者にお聞きする相談事は、この視点で見ると見えることがよくあります。
「判断は理で、対応は情」でというふうに見ていると、よく逆になっていること
があります。

情で判断して、言いたいけど言いにくいことは建前を前面に出して伝える。意外
とうまくいっていないパタンの一つです。

「気持ちもわかるから二度とするなよ、規則なんだからちゃんとやってくれよ」
周囲は意外と冷静に見ていて、事情があれば勝手にやっていいのかよ、どこが規
則だ???みたいな。

警察をレポートした番組が放映されますが、あの中の警官の対応は勉強になりま
す。どんなに同情すべき事情を話されても、妥協せず切符を切り「理」を守る。

30分でも1時間でも説得を続けています。話し方は「情」が中心です。

まず「規則だから」という建前を話しません。

「うっかりすることもありますが、そのうっかりが万が一の時には命につながる
のですよ。あなたに万が一のことがあれば家族も悲しむでしょう、ね、気をつけ
てくださいね。ハイ切符、罰金○千円です」

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2012年6月13日 (水)

リーダーは正しいことをする

知り合いの講師が、
「リーダーは、正しいことを指示し、メンバーは、それを正しく実行する」
と教えてくれました。なるほど!

人と意見がぶつかっているとき、「私が正しい、君が間違っている」という視点
になりがちです。

感情ストレスマネジメントの権威、松田惠美子さんは「「正しい・間違っている」
で判断しようとするから、感じることを忘れる」とよく言われた。

「こういうことが正しい、こういうことは間違っている」という体験的データベー
スのようなものを持っていて、瞬間的にそれに照らして判断していることが多い。

以前テレビで見た「1+1=2は正しいか?」、必ずしも正しいとは限らない、
という話は私にとってインパクトがありました。
いくつかの事例をあげていましたが、難しいことは忘れれてしまった・・・。ひと
つだけ、コンピューターの世界は0か1なので、1+1=0になるというのだけ
覚えているのですが。

何が正しいかわからへんなあ、色々な環境や条件、目的で正しいことは変わるの
だ、柔軟に「本当に正しいこと」を見分ける力をつけないといけないなあ、と思っ
たのでした。

「正しい」というのは何でしょうか?
正しいかどうかと決することよりも、
それは、みんなHappyで、真に私が得たいもの、求めることに効果的か?と考え
てみよう。

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